Skriv for at begynde søgning

KARRIERE Ledelse Portrætter VIRKSOMHEDER

Succes i ledelse handler altid om hjerne, hjerte og fødder

Uanset om visitkortet lyder på koncerndirektør i Dagrofa eller administrerende direktør i Zoologisk Have, så er grebene de samme, når en strategi skal flytte sig fra papir til hverdag. Vi har mødt Jørgen Nielsen for at høre, hvordan han går til opgaven i Københavns 159 år gamle zoologiske have.

En giraf er en giraf – for de fleste. Tager man en tur forbi girafferne i Zoos savanne i august, ja så er det stort set det samme syn, der møder en, hvis man kommer igen i april.
Og når girafferne tilmed er i konkurrence med storbyens mange andre oplevelser og attraktioner, så skal dyrene have hjælp af en Zoologisk Have, der også byder på events og et udvalg i mad og drikke, som kan trække gæsterne til hele året rundt.

Det indså Zoos bestyrelse og ansatte Jørgen Nielsen som administrerende direktør for Zoo i København 1. december sidste år.
Jørgen Nielsen, der ellers havde kvittet jobbet som koncerndirektør for Dagrofa for at være selvstændig konsulent, fik hovednøglen til at ændre kursen fra traditionel Zoologisk Have til fremtidssikret helårsforretning. Det varede ikke længe, før Jørgen Nielsen præsenterede bidder af havens nye, kommercielle strategi, Zoo Vision 2020, som skal sikre overlevelse af Zoos mantra om naturbevarelse og zoologisk fokus på højt plan.

Over ti millioner kroner er allerede investeret i bedre toiletforhold og udstyr i haven. En ny legeplads blev indviet efter tre måneder. En sandskulptur-festival har hele sommeren vist truede dyrearter i metermål og gammeldags jul venter gæsterne i november. De har lavet nye salgskoncepter og digitaliseret mere service og kommunikation. De sultne gæster får også mere at vælge imellem, når food-trucks triller ind i haven, og havens restauranter bliver til kendte restauranter-brands.

Tempo er nødvendigt
Så der er allerede sket en del forandringer i Zoologisk Have. Nogle er små greb, andre er større, men de er realiseret på kort tid, vil mange af havens medarbejdere mene. For Jørgen Nielsen er tempoet nødvendigt.

»Når man har lavet en ny strategi, er det vigtigt, at man lynende hurtigt viser resultater på det, så medarbejderne tænker, ’Det var pokkers! Det virker allerede. Det var ikke bare noget han sagde, ham den nye’,« siger Jørgen Nielsen.
Og man skal generelt ikke være bange for at tage fat på forandringerne, er hans erfaring gennem 25 år i chefstole.

»Når man som ny CEO kommer ind i en ny industri, man ikke kender, så kan man nogle gange, efter min mening, blive lidt for forsigtig i sit grundlag for udvikling, fordi man kan være nervøs for, om man kan favne det. Så jeg tror, at der mange gange bliver lavet lidt for passive forandringer, fordi man er bange for, at man ikke får folk med sig,« siger Jørgen Nielsen.

Den mentale chip skal skiftes
Du er trådt ind som leder for en organisation med en stærk kultur og 159 års historie som attraktion og naturbevarende institution. Hvordan får man medarbejderne til at gå helhjertet med på store forandringer, som den kommercielle strategi lægger op til?

»Jeg leder Zoo på tre meget simple områder – med hjerne, hjerte og fødder. Det er en ledelsesform, jeg har brugt hele mit liv, og det går først og fremmest ud på, at hjernen skal kunne forstå og registrere, hvor vi skal hen. Det hjælper ikke noget, at du har en flot udarbejdet strategi på 60 sider, som bestyrelsen har sagt ja til, hvis du ikke formår at få din organisation til at være med på det. Så jeg har lavet en enkel udgave af strategiarbejdet til medarbejderne og gjort den så lækker, inspirerende, visuel og med et sprogbrug, at alle er blevet forelsket i den. Det er første step at få hjernen med.

Næste step er hjertet, det handler om simpel forelskelse. Når man kigger på den plan og er en del af vores team herinde, så skal man kunne sige, ’Den rejse vil jeg gerne med på’.
Så hvis du kan forstå det og bliver forelsket, så mangler der kun en ting – det er fødderne, og de skal simpelthen flytte sig i den retning, der gør, at vi eksekverer. Det er uanset om vi driver en forretning som den jeg kommer fra med 8.000 medarbejdere og en omsætning på 20 milliarder kroner eller med 350 medarbejdere og en omsætning på 200 millioner kroner som nu. Det handler om hjerne, hjerte og fødder. At udtænke strategien er det mindste af det, men at få den ned i organisationen og få den flyttet og få eksekveret skidtet – det er der, kunsten kommer.«

Man må aldrig presse folk
Det lyder nemt, men hvordan får du medarbejdere til at elske en plan?
»Jeg har altid haft nemt ved at flytte folk. Jeg elsker at stå i spidsen og få medarbejderne med, og jeg elsker at arbejde som et team mod et nyt sted, hvor de ikke tror, de kan rejse hen. Jeg er helt sikker på, at der blandt vores medarbejdere har været nogen der tænkte: nu kommer der sådan en fyr ude fra den kommercielle verden, så skal vi nu have karruseller og blinkende lygter? Jeg tror, at de alle sammen i dag kan ånde lettet op. Jeg møder det hver gang, jeg hopper ind i en ny industri, jeg ikke kender, at så længe de industrier jeg er i, har noget med mennesker at gøre, så er jeg på min spilleplade. Det er det, jeg kan.«
Mon alle i Zoologisk Have i dag går rundt med et forelsket smil og drømmer Jørgen Nielsens vision om ’one team, one dream’ ? Næppe.

»Er vi så færdige, går alle i samme retning? Nej.
Jeg har altid respekteret, at der er nogle mennesker, der bare siger ’yes’ med det samme, og så er der nogle der siger ’jeg skal lige tygge på det’, mens andre sidder med korslagte arme og tænker ’jeg går med, selv om jeg inderst inde ikke brænder for det’. Det må man som leder aldrig gå på kompromis med. Man må aldrig nogensinde presse folk igennem. Man skal simpelthen lade tiden gå, men selvfølgelig ikke i en uendelighed,« siger Jørgen Nielsen.

En vigtig læring
Ledelsesmæssigt har han allerede lært meget i Zoo, fortæller han.
»Før har jeg kun arbejdet for at tjene penge til nogen, som havde rigtig mange penge i forvejen. Så mit nye ledelseskald her er at have forstået naturbevarelse som det fundament, vi leverer ind til hver dag,« siger han.

Det gælder også forståelsen for, at dem han kalder Zoos grønne helte og heltinder med dyrepasning som den altoverskyggende passion, måske ikke har interesse i at se den store sammenhæng i virksomhedsdrift. Det skal han minde sig selv om at respektere. Han håber dog, at jo flere forandringer, der hen ad vejen udvikler rammerne for dyrene, jo mere synligt bliver det at nå målene og oplevelsen af ’one team, one dream’, som han ser for sig.
»Man skal gerne kunne se det 360 grader rundt og forstå hvorfor alle must-win battles er vigtige for vores forretning. Og hvis jeg går gennem Zoo, så er det også mit ansvar at samle et stykke papir op på stien. Det er den teamoplevelse en vinderkultur har.«

Af Jeanette Hougaard Gram
erhverv.redaktion@minby.dk

Skriv en kommentar

Your email address will not be published. Required fields are marked *